Chuyện kể rằng, có chú ngựa con, dây cương của chú chỉ gá nhẹ lên hàng rào, không hề cột lại, và chú vẫn cứ đứng đó mãi mà không chạy đi.Phải chăng chú không biết CÁCH CHẠY? Không phải thế, điều mà chú không biết là CẦN CHẠY.
Alain Goudsmet – một “huấn luyện viên” lão luyện trong lĩnh vực xây dựng và phát triển năng lực cá nhân, đã bắt đầu câu chuyện mà ông chia sẻ với các lãnh đạo của LBC như thế. Giúp cho người tham dự hiểu rõ sự khác biệt giữa huấn luyện và (giúp) chuyển dịch năng lực, giữa quản lý và lãnh đạo, ông phân tích sâu nội hàm của từng vị trí và gợi ý những điều mà người huấn luyện viên (coach) cần làm để giúp biến đổi các ông bà chủ, nhà quản lý thành những nhà lãnh đạo, tạo cảm hứng, tạo niềm tin dẫn dắt đội ngũ đạt đến thành công. Thật thế, nếu như việc trang bị kỹ năng để chú ngựa biết “cách chạy” là nhiệm vụ của các “trainer” – thầy dạy, thì việc giúp con ngựa biết sử dụng tốt nhất kỹ năng chuyên môn để đạt cho đúng mục đích chính là yêu cầu của công việc của các “coach” – huấn luyện viên. Một ví dụ khác, việc dạy cho một ai đó thông thạo một ngoại ngữ, như là một kỹ năng mới mẻ hoàn toàn, là việc của trainer – họ đã “du nhập” các giá trị từ bên ngoài vào chính học viên đó. Còn coach thì phải làm sao cho chính con người sử dụng tốt nhất ngôn ngữ mà họ đã có kỹ năng thuần thục để phô diễn, trình bày tất cả kỹ năng đã có. Bằng cách trang bị sự tự tin cho người được huấn luyện, bạn phát huy một con người thể hiện được năng lực sẵn có của mình một cách tích cực nhất – Inside –out!
Bí quyết của người coach?
Các công ty lớn thường sẽ thuê coach từ bên ngoài, thậm chí họ có thể thuê coach cho từng thành viên của Ban điều hành của họ, và quá trình coaching thậm chí kéo dài vài năm theo suốt nhiệm kỳ của thành viên ban điều hành đó. Từng cặp huấn luyện viên và người được huấn luyện, cứ thế đồng hành với nhau trong công việc (dĩ nhiên, có cả hình thức coach cho cuộc sống riêng tư, nhưng đó không phải là chủ đề chính của bài viết này), họ gặp nhau không định kỳ, đôi tháng một lần hoặc trao đổi qua điện thoại thư từ, và người huấn luyện viên sẽ không phải là bảo người kia phải làm thế này thế khác, mà sẽ phân tích nếu làm thế này thì sẽ đi đến đâu, làm thế khác sẽ đi đến đâu… Quyết định cuối cùng sẽ là ở người được coach.
Người coach giỏi cũng sẽ trao cho “học trò” năng lực đi coach cho những cộng sự khác. Từ những kỹ năng của công việc hôm nay, tổ chức, điều hành, lên kế hoạch… anh nâng cao một cấp, đưa ra tầm nhìn, cảm hứng và kết nối các nguồn lực, khả năng của nhà quản lý được tăng thêm nhiều mở hướng về tương lai. Không chỉ đơn giản làm một cấp trên đơn thuần, chỉ đưa ra các mệnh lệnh hành chính, anh ta trở thành người khích lệ tinh thần cho nhân viên, trao quyền, trao sự tin cậy với cung cách đã hoàn toàn thay đổi, lối suy nghĩ cũng đổi khác. Đó, chính là anh quản lý trong tay được “nguồn năng lượng” của tổ chức, chứ không còn là “quản lý công việc” của tổ chức. Nghệ thuật quản lý nguồn năng lượng một cách uyển chuyển và phù hợp sẽ giúp cho người lãnh đạo phát huy được tốt nhất các nguồn lực của tổ chức, thậm chí, họ có thể “viết ra” được cả một câu chuyện về phát triển cho tổ chức mình.
Bí quyết của nhà lãnh đạo không phải là nói những điều cao siêu, thật to tát khó hiểu mà trái lại, theo Alain, có ba điều là bí quyết theo ông: thể hiện ý tưởng hay điều mình nói thật đơn giản, dễ hình dung và dễ truyền đạt thông suốt trong nội bộ. Từ đó, ai cũng có thể thấy rõ các nguồn năng lượng của đơn vị đang đi về đâu, theo hướng nào. Điều này nhắc vai trò quan trọng của công tác “tiếp thị nội bộ” – internal marketing.
Alain kể, trong công việc coach của ông, cũng là cơ hội đi khắp các châu lục theo chân các khách hàng của mình, ông luôn thấy ấn tượng với nhiều tập đoàn đã dành cả một không gian tiếp đón rộng lớn chỉ để đưa lên tường các hình ảnh, thông tin cho ba giai đoạn: quá khứ, hiện tại và tương lai. Thật trực quan để nhân viên dù mới hay cũ hiểu rõ mình từ đâu đến, mình đang ở đâu và mình cần đi đến đâu. Một yếu tố kỹ thuật luôn được ẩn chứa dưới những thông điệp chuyên nghiệp nhất: ngay cả đối với tương lai, chúng ta cũng phải thể hiện đầy đủ cả ba góc nhìn về tương lai: Một “tầm nhìn” – vision cho tương lai dài hạn; một “khát vọng” – ambition cho tương lai trung hạn hai đến ba năm; và một “danh sách ưu tiên” – priorities cho tương lai ngắn hạn. Bài học hội nhập nhân viên tân tuyển của các tập đoàn lớn luôn bắt đầu với bản trình chiếu về “ba chiều tương lai” như thế.
Chính từ tương lai mong muốn đó – câu trả lời cho câu hỏi “chúng ta đi đâu”, người coach chính là người dẫn chuyện cho các cảm nhận của hiện tại để trả lời tiếp câu hỏi “tại sao”, và đến một mức độ chi tiết hơn là câu hỏi “bằng cách nào”. Chúng ta hãy dừng lại ở sự chuyển tiếp này. Phần trên chính là công việc của người lãnh đạo, của năng lực lãnh đạo – leadership, người lãnh đạo phải đứng ra nhận lấy trách nhiệm trình bày và giải thích về mối liên kết hiện tại – tương lai; và từ câu hỏi “bằng cách nào”, cái câu hỏi mà chúng ta phải triển khai các quy trình công việc cụ thể để giải quyết, chính là phần việc của nhà quản lý, của công tác quản trị – management. Người quản lý chính là người cung cấp đủ nguồn lực cũng như tham gia trực tiếp vào quá trình giải đáp các câu hỏi ở mức vi mô nhất: ai làm, khi nào, và làm điều gì.
Kinh nghiêm thực tế đã đưa ra một “con số 3 thần kỳ” trong chuỗi phân tích chi tiết đó: mỗi vấn đề đặt ra, chỉ nên khai triển thành ba vấn đề con hay ba mục tiêu, ba giải pháp tiếp theo, đó chính là con số tối ưu để chúng ta có thể kiểm soát và thực hiện được công việc. Đây có thể xem như một “mẹo” nhỏ mà Alain chia sẽ, nhưng giá trị của nó sẽ không hề nhỏ nếu chúng ta lưu tâm vận dụng.
Kết luận phần trình bày của mình, Alain đưa ra định nghĩa tối giản về quá trình/công việc chuyển dịch năng lực lãnh đạo: đây chính là quá trình tạo chuyển biến từ các sự kiện để trở thành kinh nghiệm (thực tế). Từ các sự việc đã xảy ra, các dữ liệu, các dự án của quá khứ mà chuyển thành việc học tập từ các sự việc này, trưởng thành lên và không ngừng cải thiện là phải trải qua một giai đoạn “gồng mình, căng sức” tự tạo áp lực, diễn giải, lắng nghe các phản hồi mà biến thành sức mạnh ở mức cao hơn. Đó là thách thức của quá trình giúp chuyển dịch năng lực lãnh đạo để giúp người quản lý – boss trở thành một người lãnh đạo – leader thực thụ?
Phan Nhơn (theo TGHN)
